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以成本管理為核心實行內部管理
發布時間:2013/1/19 10:12:38

以成本管理為核心實行內部管理
成本管理為核心
  
  河南豫光金鉛集團有限責任公司在近幾年的企業管理工作中始終堅持把財務管理工作放在首位,通過建立內部銀行結算機制,實行資金統一管理,努力探索以資金管理為紐帶,成本管理為核心的財務管理辦法,初步建立了適應市場的企業理財機制。
  
  在集團公司內部推行模擬市場實施目標成本管理
  
  由于近幾年集團公司規模擴張和多元化經營,1997年,公司以建立現代企業制度為契機,對原有的生產車間及輔助生產單位改制為獨立核算、自負盈虧的分廠,將各單位從以前的成本中心轉變為利潤中心,模擬法人管理。今年細化成本指標的分解,加大基層單位的責任,同時在工資分配上給予更多的自主權,實行分層管理,較好地增強了企業組織結構的靈活性與適應性。
  改為利潤中心后,各分廠每月向集團公司財務處編制資產負債表和損益表,并且各單位的收入與其內部利潤掛鉤,壓力與動力相結合,促使各單位從原先的公司要我做轉變為我要做,從關心完成各單項經濟指標上升到關心分廠的總體效益,從而明顯提高了運行效率,提高了材料利用率,降低了管理費用。實施模擬市場管理后管理者和員工的市場意識、成本觀念、效益觀念都有較大增強。
  
  實施資金的統一調度管理降低資金的使用成本
  
  集團公司建立現代企業制度后,在公司內部推行資金統一管理,統一調度,統一借貸的統調統籌和資金有償占用制度。每年年初,由集團公司總經理負責,按年度公司生產經營計劃,編制收支預算,做到資金總量平衡,為確保資金流量平衡,各單位按年度預算,每月及時將部門資金收支預算上報財務處,由財務處平衡,編制公司月度資金預算,報主管財務的總經理審批后執行。
  公司為適應集團公司內部結算管理的改革要求,及時成立了內部銀行,實施計算機輔助管理,并引進了商業銀行機制,按當期銀行貸款利率計算各單位資金占用成本,并在公司內部將下屬單位和有關子公司的銀行賬戶統一集中到內部銀行,使公司財務處能迅速地掌握所屬各單位賬戶的資金運行動態,大大加強和改善了企業資金管理和控制的效率,也為合理籌資創造了條件,減少了資金成本。2000年,集團公司分發了《內部銀行結算管理實施辦法》,明確了資金的審批權限,并把公司的一切經濟業務納入了預算管理,做到事前有預算,事中有控制,事后有反饋考核。今年以來,又推出了費用支出結算管理辦法及審批管理制度,明確公司級領導和各處處長的審批權,并對每個處室分配了費用指標,實施定額管理,節獎超罰,這種做法有效地控制了非法生產性開支。例如,2000年1-10月份可控費用開支比99年期節約了27.8萬元。公司財務費用比去年同期降低了308萬元。
  
  推行成本風險抵押管理確保公司經營計劃全面完成
  
  近幾年來,公司始終把成本管理作為企業理財的中心工作來抓,并把原先下達成本指標變為簽訂以成本指標為主要內容的風險抵押責任書。成立了購銷比價與目標成本管理委員會,首先強化物資采購的先期控制,明確了公司主管財務的副總經理為第一責任人,有審計、財務把關,定期、不定期地對大宗原材料公開實施招標活動,并由公司紀檢委負責監督,確保購銷比價活動的健康開展。
  為傳遞市場信息,我公司推行了以目標成本倒推法為基礎的新的市場成本管理模式,即按照產品合同價減去目標利潤,然后按廠內工序反向逐步倒推,經計劃、財務、審計反復協商測算,核實確認成本指標值,由公司計劃、財務與分廠領導簽訂目標成本責任書,完成情況與年終的風險抵押金掛鉤,對加工、采購及各專業處室的部門成本,強化動態管理監控,及時修訂目標成本管理辦法,健全和細化目標成本體系,逐步將指標層層分解到各崗位,強化考核,實施成本否決。2000年l-10月份的加工費下降了1200萬元,節約電力58萬度,管理費用支出與去年同期減少了300萬元。公司連續五年產值、銷售收入、利稅指標在全市工業企業中排名第一。
  
  會計核算規范化
  
  隨著現代企業制度試點工作的深入,我們確立了以公司財務處、分廠、各處室的二級會計核算體系,建立了一套符合國家規定,適合"豫光金鉛"經營運作需要的"財權在公司,核算到基層,誰收益誰負擔,分級分層管理"的企業財會管理制度和會計核算辦法,使企業內部管理有章可循,會計核算走上了規范、真實、有序的軌道,特別是通過會計電算化的管理,加強會計基礎工作,做到核算體系下的賬證、賬實、賬賬相符,2000年我公司順利通過會計基礎規范化了作考核,并獲得示范單位稱號,同時,我們還進一步明確了重要經濟業務的申報和處理制度,使會計核算與信息系統日益完善。

 

上一個信息:確定預算目標的理論分析及指導 下一個信息:淺談企業內部會計控制審計
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